덴탈아리랑 「덴탈MBA」 미동의율의 상담에서 100% 상담 전략 33
직원의 동기부여를 이야기할 때 흔히 “어떻게 하면 직원들이 더 열심히 일할까?”라는 질문부터 시작한다. 그러나 동기부여는 단순히 칭찬하거나 보상을 제공한다고 만들어지는 것이 아니다.
구성원이 무엇을 위해 일하는지 알고, 자신의 역할이 팀의 목표와 어떻게 연결되는지 이해하며, 내가 잘하고 있는지를 스스로 확인할 수 있을 때 지속적인 동기부여가 만들어진다.
그 출발점이 바로 행동지표를 설정하는 과정이다.
- 먼저 팀의 목적을 명확하게 한다
행동지표를 만들기 전에 가장 먼저 해야 할 일은 팀별 다양성과 전문성을 알고 “우리 팀은 무엇을 위해 존재하는가?”를 정하는 것이다.
목적이 명확하면 구성원은 자신의 업무를 단순한 ‘업무량’이 아니라 조직의 목표를 실현하기 위한 역할로 바라볼 수 있다.
- 팀 기준을 함께 만든다
목적이 정해졌다면 다음은 “그 목적을 달성하기 위해 우리 팀이 지켜야 할 기준은 무엇인가?” 를 정하는 단계다.
이때 중요한 것은 원장이 기준을 일방적으로 정하는 것이 아니라 팀이 함께 기준을 만들어가는 것이다. 직접 참여해 만든 기준은 ‘지시사항’이 아니라 ‘우리 팀의 약속’이 되기 때문이다.
- 행동지표는 추상적인 평가를 구체적인 행동으로 바꾸는 것이다
팀의 기준을 설정하고 나면 직원은 “무엇을 잘해야 하는지” 명확하게 알 수 있게 세부항목을 팀원들과 함께 추상적인 내용을 구체적으로 지정하고 함께 논의하여 행동 지표를 선정한다.
- 행동지표를 직원에게 배포하고 스스로 평가하게 한다
행동지표를 작성하여 팀원들이 스스로 평가할 수 있게 하여 미흡한 부분을 다시 재확인하고 수정할 부분을 점검하여 “우리 팀이 정한 기준에 팀의 목적을 달성하기 위해 얼마나 부합하고 있는가?”를 확인한다.
- 팀 회의를 통해 기준을 합의한다
개인의 자기평가를 한 후에는 팀 전체가 회의를 통해 행동지표를 확인하고 공통된 기준을 합의하고 설정한다.
- 마지막은 ‘평가’가 아니라 ‘성장’이어야 한다
행동지표의 최종 목적은 직원을 점수로 줄 세우는 것이 아니다.
팀의 목적 → 팀 기준 → 행동지표 → 자기평가 → 팀 합의 → 개선 행동이라는 순환구조를 만드는 것이다. 이를 통해 평가가 감시의 도구가 아니라 팀의 성장을 위한 행동지표가 완성되고 개인적으로 자기점검의 도구가 될 수 있다.
이 과정이 반복되면 직원은 자신의 업무가 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 이해하게 되고, 원장은 직원의 부족한 점을 지적하는 대신 구체적인 행동을 함께 개선할 수 있게 된다. 그러므로 치과의 동기부여 시스템은 행동지표를 평가하기 위한 제도가 아니라, 구성원이 스스로 자신의 역할과 성장을 확인할 수 있도록 만드는 조직운영 시스템이어야 한다.
결국 좋은 행동지표는 직원을 움직이기 위한 기준이 아니라 직원이 스스로 움직일 수 있도록 방향을 보여주는 기준이다.
치과의 조직문화가 ‘원장이 시키는 일을 직원이 수행하는 구조’에서 벗어나려면, 목적을 공유하고 기준을 함께 만들며 행동을 구체화하는 과정이 필요하다.
그리고 그 과정에서 직원은 단순한 업무 수행자가 아니라 치과의 성장을 함께 만들어가는 조직의 구성원으로 변화하게 된다.
덴탈아리랑 '덴탈MBA'에 연재된 글입니다. 원문 보기