대한치과의료관리학회 + 덴탈아리랑 공동기획 「개원가는 살아있다!」 ④
경영하는 입장에서보면 당연하면서도 참 서글픈 타이틀이다. 경영 방법이 회귀하는 법은 없으니 매번 다른 형태의 치과 경영을 고민하여 운영 계획을 세우고, 새로운 선택과 시도를 해서 앞으로 가야 하는 것이 당연하다. 이전에 고민했던 속도보다 더욱더 빠르게 변하는 것이 서글프다는 의미이다.
올해 15년 차 전문 컨설턴트로 활동하고 있고 20년 치과 교육 아카데미를 운영하고 있는 입장에서 느끼는 치과 경영에 관한 이야기를 해보고자 한다.
문제점을 체크 할 때, 인적·부서·매뉴얼·기타 이렇게 나눈다.
- 인적: 구인의 적절성, 연차별 업무의 적절성, 업무 배분 및 역할의 명확성 업무목표와 평가
- 부서: 데스크, 진료실, 상담실, 기공실, 기타 등 각 부서의 프로세스를 모니터링하여, 가장 약점이 될 부분을 보완
- 매뉴얼: 환자응대 매뉴얼, 진료 준비 매뉴얼, 진료업무 매뉴얼, 데스크 매뉴얼, 상담자료, 입사 및 기본교육자료 등 소프트웨어에 관련한 것 정리
기타로는 필요한 통계, 보고서와 필요한 문서목록, 재고관리, 사보험, 세무 관련한 업무들을 셋팅해주어 시간과 업무의 중복성 감소, 효율성 증대하여 직원들이 무엇을 찾고 체크하고, 보고를 하는 시간을 단축을 시키는 것이 필요하다.
기존 컨설팅은 문제점을 보완하고 구멍을 막으면 치과는 굴러가는 바퀴처럼 웬만하면 매출이 올라가기 시작했다. 따로 매출 보장하는 컨설팅을 할 필요가 없었다. 문제가 사라지면 병원 매출을 당연히 올라갔었으니까.
방향성을 말할 본론은 이제부터이다!
지금은 달라졌다. 잘 정리되어 있고 문제가 없는 치과지만 매출이 나오질 않는다. 모든 접점 이 평균이고 직원들 열심히 한다고 하는데, 환자가 늘지 않고 매출이 오르지 않는다.
이런 정체된 상태에서 고정비와 변동비가 올라간다. 직원 부족이 치과계에 가장 큰 문제이다 보니, 인건비가 급속도로 올라가고, 재료비, 기공료, 기타 소모품비들도 함께 상승하여 비용비중이 높아지니, **[수익 고정 - 비용 상승 = 영업이익 감소]**의 공식이 발생하게 되는 것이다.
문제점 없는 치과라고 가정할 때, 어떤 변화를 시작되어야 치과가 다시 극적으로 움직일 수 있을까?
그것은 바로, 가장 비용크기가 가장 큰 ‘직원’이 변화하면 가장 효과적일 것이다. 여러 고민끝에 이 요소를 가장 극대화로 활용할 수 시스템을 찾아보았다.
성공한 원장님들을 인터뷰한 적이 있었다. 성공의 공통분모를 찾기 위한 질문들 중에 하나를 소개하겠다.
“원장님 치과를 운영할 때 가장 효율적이었던 적이 언제인가요?”
다수의 공통된 이야기는, “나 혼자하면서 직원 4~6명이랑 할 때가 가장 재미있고 좋았던 거 같다”라는 것이었다.
그 좋은 이유는 아주 명확하다. 가장 효율적 단위로 운영되는 숫자가 3~4명이어서이다. (데스크 제외) 1인 원장에 3~4명인 경우가 운영할 수 있는 단위로는 가장 적합하다.
그렇다면, 치과의 인원 규모가 훨씬 크더라도, 이렇게 작은 단위로 구조를 나눠서 운영한다면 어떻게 될까 라는 생각으로 팀을 핏(fit)하게 구조화하는 팀핏시스템을 구성하여 운영해보았다.
운영해본 장점을 적어보자면,
- 팀 단위 교육이 이루어져서 저연차 직원을 집중성장 시켜서 멀티형 스텝이 많아졌고
- 팀장이 팀 내에서 책임지는 리더 역할을 함으로 내부 관리자가 많아진 효과가 발생하고
- 목표달성을 위해 팀이 유기적으로 움직여서 직원 1인당 업무효율성이 극대화된다.
원장님처럼 매출관리며, 환자관리에 대한 고민과 책임을 함께해주는 중간관리자들이 많아지면서, 원장님들이 출근할 때 마음이 가벼우며 직원 월급주는 것이 아깝지 않다는 의견도 들었다.
무엇보다, 팀장들의 성장이 놀라웠다. 치과내의 중심인물로 되면서, 해피콜, 리콜, 정기검진 환자를 놓치지 않으려는 애쓰면서, 자신의 팀원들을 키우고 성장하는 태도가 생겼다. 본인도 모르는 사이 리더의 모습을 갖추고 있었다.
‘자리가 사람을 만든다’라는 옛말이 있다. 이것을 적용한 일본 미라이 공업(전기설비 제조업체)가 연공서열을 중시하면서도 각 직원의 이름이 적힌 종이를 선풍기에서 날린 뒤, 가장 멀리 날아간 종이부터 좋은 직급을 주고, 공장장을 정할 때는 특별히 연필에 이름을 적어 눈을 감고 뽑은 뒤 선택된 사람을 공장장에 임명하는 독특한 인사시스템을 가지고 있다.
사람은 누구나 인정받는 사람이 되고 싶어한다. 그 욕구를 조직에서 마음껏 펼칠 수 있게 해주는 구조를 바꾸어주면 어떨까?
현재까지도 이 구조적 변화를 데이터화 하고있는 중이다. 적용한 조직 대부분이 아주 성공적인 결과를 내고 있다. 적게는 15%~100% 매출 상승을 보고 있는 곳도 있다.
사람이 가진 인정과 성장에 대한 욕구는 우리 조직의 영업이익율을 올릴 마지막 기회 변수가 아닐까 싶다.
덴탈아리랑 '개원가는 살아있다!'에 연재된 글입니다. 원문 보기